La congestione urbana non è un problema tecnico ma culturale e politico: la sovrapposizione dei flussi, l’assenza di una visione di sistema e la resistenza a ripensare i tempi di vita e di lavoro tengono prigioniera la città. Il tavolo SMA del 16 aprile ha messo a fuoco con precisione la radice del problema.
C’è un’immagine che Simone Paolo Bongiardino, presidente di ConfCommercio Mobilità, ha usato al tavolo SMA del 16 aprile scorso con la forza disarmante delle cose ovvie: «questa città è di origine medievale, è costruita intorno a un centro con due circolari — bastioni, navigli e bastioni intorno al castello di Milano — e questa origine a raggera ha influenzato lo sviluppo successivo». Non è un dettaglio antiquario. È la chiave di lettura di un sistema che si è sviluppato senza mai fare i conti con la propria anatomia profonda. Milano compete con Parigi, Madrid, Barcellona, Londra — «il quadrilatero della moda ha i prezzi più alti del mondo come costo di affitto e anche come scontrino medio» — ma ragiona sulla mobilità come se potesse prendere a prestito i paradigmi delle metropoli a scacchiera americane.
Il dato di partenza è eloquente: 181 chilometri quadrati, 1.380.000 abitanti, più 900.000 persone che entrano in città ogni giorno. Una densità di insediamento tra le più alte d’Europa, un tasso di motorizzazione elevato — «Milano è una città benestante» — e un sistema viario che non è stato riprogettato organicamente da decenni. In questo contesto, ogni intervento infrastrutturale puntuale rischia di essere non solo inefficace ma controproducente, se non è preceduto da una comprensione profonda della vocazione di ciascuna arteria.
“Bisogna ritornare a comprendere la natura delle vie, cosa garantiscono in termini di flussi, di circolazione, di abitabilità. E rispettare le vocazioni delle vie.”
La questione della sovrapposizione dei flussi è stata affrontata da Bongiardino con un esempio concreto e verificabile: corso Buenos Aires, asse primario di accesso alla città che parte da Monza e arriva a Loreto. «Quando su Buenos Aires ci metti le ciclabili, non puoi sovrapporre i due flussi: la dimensione della strada è quella, i marciapiedi si allargano». La critica non è ideologica — nessuno al tavolo ha messo in discussione la mobilità dolce come obiettivo — ma metodologica: l’introduzione di una nuova modalità di trasporto senza avere prima identificato il corridoio alternativo adeguato genera conflitto, non soluzione. «C’erano due vie parallele a Buenos Aires — Benedetto Marcello e l’altra — che avevano già una piccola ciclabile. Perché non sviluppare quelle?»
Il tempo come risorsa collettiva
Il tema dei tempi è entrato nel tavolo da più direzioni, convergendo su un nodo comune: la mobilità non è solo questione di spazio, ma di orario. Chi si muove, quando, e con quale frequenza, determina la qualità dell’esperienza urbana tanto quanto l’infrastruttura fisica. Su questo fronte, la testimonianza più analitica è arrivata dal Mobility Manager dell’Università degli Studi di Milano.
L’Ateneo gestisce una comunità di decine di migliaia di persone distribuite su più sedi in tutta la regione Lombardia, incluse sedi periferiche come Edolo e Lodi. I dati interni mostrano che il 57% degli intervistati dichiara di utilizzare esclusivamente il trasporto pubblico locale, e solo il 20% utilizza l’auto in via principale. Un profilo virtuoso, in apparenza. Ma il dato nasconde una tensione: una quota significativa di studenti e lavoratori dichiara di impiegare tra i 60 e i 120 minuti al giorno per raggiungere la sede, con l’8% che supera le due ore. «Siamo l’Università degli Studi di Milano, ma la nostra dimensione in mobilità non è più una mobilità urbana: è una mobilità regionale», ha detto la responsabile, sottolineando come questo implichi una governance che non può essere affidata a un singolo attore.
«La determinazione di questa negoziazione non può essere legata a una scelta semplicemente organizzativa, ma a una negoziazione continua nella quale sono tre i fondamentali attori che abbiamo visto funzionare: la flessibilità, lo smart working e l’incentivo.»
— Jacopo A.M. Sacarì – Mobility Manager, Università degli Studi di Milano
L’università ha adottato fasce orarie di ingresso fino alle 10.30 e un modello di smart working esteso fino a dieci giorni mensili — «una delle uniche università della Lombardia» ad avere questo profilo — rilevando che l’effetto sullo spostamento dei picchi di mobilità, pur modesto in termini assoluti, «sui grandi numeri genera delle grandi esternalità». Un autobus in ritardo sistematico di 12 minuti rispetto al previsto, ha osservato l’ingegnere dei trasporti Daniele Mancuso, non è un dettaglio: «l’utente mano a mano si disaffeziona da quel servizio e non lo prende, prende l’automobile».
Mobility Manager: la figura che esiste ma non decolla
È stato l’assessore regionale Franco Lucente a introdurre con nettezza un tema che attraversa il dibattito sulla mobilità senza mai trovare sbocco operativo: il Mobility Manager. La figura esiste da decenni nell’ordinamento italiano, è stata rafforzata dalla normativa nazionale nel 2021, ma «fa fatica a emergere» e viene spesso ridotta a un adempimento formale — la redazione del Piano Spostamenti Casa-Lavoro — senza che questo si traduca in politiche concrete di gestione della mobilità aziendale.
Lucente ha annunciato l’intenzione di costruire a livello regionale un coordinamento sistematico di questa figura: «nei prossimi mesi inizierò un percorso che ci porterà ad avere anche un minimo di organizzazione normativa a livello regionale», con la creazione di coordinamenti provinciali, rapporti strutturati con la Regione e — elemento qualificante — il superamento della logica della relazione annuale come «più che forma, sostanza nelle varie aziende». Il riferimento al Politecnico di Milano come interlocutore privilegiato per definire il profilo di competenze di questa figura segnala una volontà di ancorare la politica al dato scientifico.
Amazon, attraverso il suo responsabile operativo per il nord ovest Gabriele Ugolini, ha portato al tavolo una questione spesso sottovalutata nel dibattito sulla mobilità delle imprese: il pendolarismo dei lavoratori dei magazzini. La rete logistica lombarda di Amazon conta oltre 3.700 dipendenti diretti, distribuiti su sette poli logistici, con operatività H24 e turni serali e notturni. «La sinergia tra le necessità del dipendente di raggiungere posti non prettamente centrali in orari non consoni richiederebbe un’importante attenzione nel momento di pianificazione e programmazione della rete dei trasporti urbani», ha detto Ugolini. Un’istanza concreta, quella della mobilità del turno di notte, che i sistemi di trasporto pubblico continuano sistematicamente a non presidiare.
Il dato che non si vede: le esternalità del flusso commerciale
La logistica di Amazon è anche un osservatorio privilegiato sulla trasformazione dei flussi urbani. Il racconto di Ugolini sulla micromobilità — cargo scooter a emissioni zero, biciclette a pedalata assistita — restituisce la misura di quanto le soluzioni innovative esistano già e stiano già funzionando: «Milano è stata la prima città in Europa nella supply chain di Amazon a garantire il servizio di consegna nello stesso giorno con i mezzi di micromobilità». L’espansione dell’utilizzo di questi mezzi dall’Area C ai Navigli e a corso Buenos Aires ha ridotto la presenza dei furgoni nelle aree più congestionate, con benefici non solo sulla CO2 ma sull’inquinamento acustico.
Il consulente Andrea Martignano ha scelto di portare al tavolo un angolo prospettico diverso: quello dell’azienda che non fa logistica come core business ma che dalla logistica dipende. «Concentrate sul proprio core business, molte realtà non si rendono conto che il loro output, una volta uscito dall’azienda, entra in un meccanismo di trasporto che può ridurre la sensazione di qualità rispetto a quello che viene prodotto». È l’antico problema della consapevolezza delle esternalità: la proliferazione delle consegne a domicilio, esplosa nella fase pandemica, genera un flusso aggiuntivo che non può essere trattato come un problema ma come «una ricchezza che deve essere adeguatamente integrata in quella che è un’economia che sta cambiando».
“L’utente mano a mano si disaffeziona da quel servizio e non lo prende, prende l’automobile. Capire quei 12 minuti come sono composti è una delle spinte più importanti per chi pratica questa professione.”
Scenari: governare la congestione o rincorrerla?
Il quadro che emerge dal tavolo non è quello di una crisi irreversibile, ma di un sistema che ha accumulato ritardi strutturali nella governance dei flussi. La sovrapposizione delle competenze — Comune, Regione, gestori infrastrutturali, operatori del trasporto pubblico, aziende — ha generato una paralisi decisionale in cui ciascun attore ha ottimizzato il proprio perimetro senza coordinare con gli altri. La digitalizzazione del biglietto, evocata dall’assessore Lucente come «la questione che mi sta interessando più di ogni altro» in questo momento, è al tempo stesso un obiettivo tecnico e un banco di prova politico: richiede integrazione di dati tra soggetti con interessi diversi e consuetudini organizzative consolidate.
Il cambiamento possibile passa per tre leve, che il tavolo ha identificato con diverso grado di esplicitezza. La prima è la redistribuzione temporale dei flussi: non si tratta di spostare meno persone, ma di distribuirle meglio nel corso della giornata. La seconda è la chiarezza sulle vocazioni infrastrutturali: ogni arteria ha una funzione prevalente, e sovrapporre flussi incompatibili genera congestione strutturale. La terza è l’integrazione delle politiche di incentivo: il modello singaporiano citato da Marco Prelini di Pixel Crew — premi in tempo reale per chi sceglie di viaggiare nelle fasce meno congestionate — è tecnicamente implementabile oggi, con i dati che già esistono, a condizione che i soggetti istituzionali scelgano di condividerli.
Luca Montani, moderando i lavori, ha sintetizzato il senso complessivo della sfida con una cifra: «se prendiamo un viaggio medio di 40 minuti e consideriamo le 800.000 persone che ogni giorno viaggiano con Trenord, abbiamo a disposizione 32 milioni di minuti della loro vita». Cosa se ne fa, un sistema che non ha ancora deciso se vuole governare o rincorrere la mobilità?
